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Innovation im Führungskräfte-Training: Führungswissen je nach Unternehmenssituation vermitteln

23. November 2018
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In den Unternehmen unserer Kunden sind die unterschiedlichsten Situationen anzutreffen: Manche arbeiten seit mittlerweile sehr vielen Jahren im Bereich der Führungskräfte- und Organisationsentwicklung mit uns zusammen, so dass eine gemeinsame Ausgangsbasis besteht, auf die immer wieder genau zugeschnitten aufgebaut werden kann. Gut gearbeitet werden kann auch, wenn von vornherein Spitzenwissen und -methodik eingefordert werden.

Bei einigen Neukunden ist die Situation jedoch anders: Die Führungskräfte haben einen höchst unterschiedlichen Entwicklungs- bzw. Kenntnisstand, oft begleitet von einer gewissen Seminarmüdigkeit, weil immer wieder nur das gleiche Grundlagenwissen, vielleicht auch noch ohne Lösungsansätze, angeboten wurde. Für diese Situation hat Beier Consulting einen völlig neuen Zugang zu Führungswissen entwickelt, der – zunächst oder generell – auf den zeitlichen und organisatorischen Aufwand für Coachings, Seminare und Workshops verzichtet und dennoch einen starken Anreiz setzt, Führungswissen zu erwerben und sich sofort konzentriert damit zu beschäftigen.

Mitarbeiterführung ohne fortschrittliches Führungswissen lässt Organisationen in Bezug auf Fehlerarmut, Flexibilität, Leistungs- und Veränderungsbereitschaft zurückfallen. Vor allem die interne Kommunikation verschlechtert sich, auch nach außen werden – unbewusst – eher negative Signale gesendet. Geraten modern geführte Unternehmen mit solchen in Kontakt, die in Bezug auf ihre organisationale Entwicklung eher auf den Selbstlauf gesetzt haben, treten die Unterschiede deutlich zutage.

Wenn Sie für Ihr Unternehmen oder Ihre Verwaltung Handlungsbedarf in Bezug auf bessere Mitarbeiterführung spüren, nehmen Sie gern den Kontakt (bevorzugt per E-Mail) zu uns auf. Sicher haben Sie Verständnis dafür, dass wir die innovative Vorgehensweise, in die Jahrzehnte an Beratungserfahrung eingeflossen sind, nicht gleich auch dem Wettbewerb bekanntgeben möchten.

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Wenn Führung nicht funktioniert

2. November 2018
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Sicher ist nicht jeder geeignet, Mitarbeiter zu führen, die mentale Belastung ist für manchen zu groß. Immer wieder fehlt es auch schlicht und ergreifend an Führungswissen, angefangen von den kleinen, hilfreichen Regeln, was man als Führungskraft tun und unterlassen sollte, bis hin zum Hintergrundwissen, weshalb sich Mitarbeiter situations- und personenabhängig wie verhalten.

Besonders in langjährig „verschworenen“ Teams kann sich eine neue Führungskraft schwertun. Kommt sie von außen, kann sie kollektive Ablehnung erfähren. Hier spielen oft einzuführende Veränderungen, (enttäuschte) informelle Führer oder landsmannschaftliche Vorurteile eine Rolle.
Steigt eine Führungskraft hingegen aus den eigenen Reihen auf, muss sie die Sandwich-Position zwischen ihren früheren Kollegen und dem eigenen Vorgesetzten aushalten. Die Hürde, die Positionen der Geschäftsleitung plötzlich gegenüber Mitarbeitern vertreten und durchsetzen zu müssen, ist höher als oft gedacht.

Bei unseren Kunden haben wir die Erfahrung gemacht, dass sich Teams (beispielsweise Geschäftsleitungen mit den wichtigsten Führungskräften oder solche aus verantwortlichen Mitarbeitern), die jährlich für mindestens zwei Tage in „Klausur“ gehen, sich also auf einen von Beier Consulting entwickelten strukturierten Workshop, der zugleich Wissensinput bietet, einlassen, auf Dauer in jeglicher Beziehung veränderungsfreundlicher sind, so

  • bei der Akzeptanz neuer Kollegen oder Führungskräfte,
  • bei der Übernahme neuer Aufgaben und höherer Anforderungen und
  • bei Umstrukturierungen.

Es wird ein lösungsorientiertes Denken gefördert, das weniger von Misstrauen und dem Gedanken an persönliche Absicherung geprägt ist, sondern von Lust auf Leistung und gemeinsamen Erfolg.

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Im Sandwich stecken oder führen?

4. Juni 2018
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Das Problem ist hinlänglich bekannt: Die enorm wichtige Führungsebene zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern (diese Führungsebene wird gern mit der Position in einem Sandwich verglichen) befindet sich im Spannungsfeld zwischen selber führen und geführt werden. Übernimmt ein Mitarbeiter erstmals Führungs- bzw. Leitungsverantwortung, dann beleuchten landläufige Schulungskonzepte, oft unter dem Motto „Plötzlich Führungskraft“, nur die eine Seite der Medaille: Mindestens ebenso wichtig ist es, überhaupt erst einmal das Selbstverständnis als Führungskraft aufzubauen und dies gegenüber den bisherigen Kolleginnen und Kollegen, die nun Mitarbeiter sind, zu leben.

Zu diesem Zweck hat Beier Consulting ein kompaktes, mit geringstem Zeiteinsatz realisierbares methodisches Konzept entwickelt und Anfang Juni erstmals und sofort erfolgreich angewendet. „In der konkreten Unternehmenssituation war es weder zielführend noch praktikabel, zeitaufwändig umfassend Führungswissen zu vermitteln und zu trainieren, andererseits schien es nicht erfolgversprechend, mit Workshopkonzepten Engpässe und Minimumfaktoren der Aufsteiger zu analysieren und zu bearbeiten“, erklärte dazu Thomas Beier, seit 1994 Unternehmensberater und Trainer im Freien Beruf.

Bei der Konzeptentwicklung habe ihm sein eigener Berufsweg sehr geholfen, vom Werker im Blaumann über den Angestellten zur Führungskraft und dazu über ein Vierteljahrhundert – zunächst als angestellter Unternehmensberater – Beratungserfahrung in den unterschiedlichsten Unternehmen und Organisationen.

Für nähere Informationen nehmen potentielle Anwender mit Handlungsbedarf bitte den Kontakt auf.

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Arbeitswelt 4.0

7. Mai 2018
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Arbeitswelt 4.0 – ein Thema, das keineswegs allein die Industrie berührt. Gemeinsam mit einem wichtigen kommunalen Dienstleister hat Beier Consulting in einer Seminar-Workshop-Kombination erarbeitet, welche Veränderungen die 4. Industrielle Revolution auch im Dienstleistungs- und Verwaltungssektor mit sich bringt. Die der zweitägigen Veranstaltung zugrundeliegende Vorgehensweise ist auf alle Branchen übertragbar.

Im für die Zeit bis etwa zum Jahr 2030 erwarteten Umbruch der Arbeitswelt werden erweiterte Skills und neue Führungsprinzipien unverzichtbar, um den Mentalitäts- und Organisationswechsel zu bewältigen und dauerhaft gestalten zu können.

Zur den einsetzenden Veränderungen zählen beispielsweise auch

  • das Lernen und Denken 4.0,
  • die Netzwerkanalyse der Arbeitswelt 4.0,
  • die neuen Arbeitsprinzipien 4.0,
  • der veränderte Umgang mit Innovationen und Disruptionen sowie
  • die Kommunikation 4.0

Zur Betrachtung der kommenden Arbeitswelt gehörte zudem eine Folgenabschätzung der sogenannten schwachen Künstlichen Intelligenz inklusive der Auswirkungen auf Tätigkeitsfelder und Beschäftigungsverhältnisse.

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Kunden gewinnen mit der richtigen Strategie!

18. Februar 2018
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Auch Unternehmen mit einem großen Stammkunden-Anteil kommen nicht umhin sich Gedanken zu machen, wie man zu neuen Kunden kommt. Wer aber Kunden bedient, die vielleicht nur einmal kaufen – so, wie beispielsweise ein Immobilienmakler, der Privatkunden bedient – muss ständig daran arbeiten, seine Anziehungskraft auf mögliche Kunden zu erhalten und auszubauen.

Klassische Werbung folgt oft falschen Annahmen

Mit Werbung allein gelingt das jedoch nur bedingt. Eine Ursache ist, dass viele Vorgehensweisen den Reklameregeln der ungesättigten Märkte folgen: Da wird das „einzigartige Verkaufsargument“ gesucht, der Wettbewerb analysiert, um irgendetwas „anders“ zu machen, nicht zuletzt über Zielgruppen orakelt. Damit der Kunde Vertrauen fasst, werden dann noch Referenzen aufgelistet. Insgesamt scheint das so, als würde man seinen Markt, der heute vor allem durch unterschiedlichste Verbraucher, denen eine extreme Auswahl an Anbietern gegenübersteht, gekennzeichnet ist, für einen Moment einfrieren, um ihn zu analysieren und Werbeentscheidungen abzuleiten. Der Dynamik des Marktes kann man so jedoch nicht gerecht werden.

Manche Anbieter glauben gar, ihre Kunden manipulieren zu können – was in der Praxis funktioniert, solange der Kunde die Manipulation nicht bemerkt. Doch oft genug spürt der Umworbene: Das ist alles „nur Werbung“. Selbst bei Anbietern bekommt man, bittet man um die Erfüllung von Werbeversprechen, gelegentlich zu hören: „Aber das war doch nur Werbung!“

Der Haupteffekt von Werbung besteht häufig lediglich darin, eine gewisse Bekanntheit, bestenfalls Neugier zu erzielen. Damit wird das Potenzial von Werbung jedoch nicht ausgenutzt. Und wer mittels Werbung, also künstlicher Signale, ein Image aufbauen möchte, der sollte peinlichst darauf achten, dass dieses im realen Erleben des Kunden nicht implodiert.

Den Hebel beim Kunden ansetzen

Der brennende Punkt bei der Kundengewinnung liegt häufig weder in der Werbung noch im verfügbaren Angebot, sondern in der Antwort auf die Frage, was Kunden davon abhält, einen Anbieter zu kontaktieren. Wenn solche Faktoren existieren, verpufft selbst die größte Werbekampagne.

Vielfach spielt die Angst davor, sofort in eine Kaufsituation gedrängt zu werden und sich wehren zu müssen, eine Rolle. Außerdem suchen Kunden eine optimale Lösung, wofür es eine ganze Reihe von Einflussfaktoren gibt: Ist der Anbieter fachkompetent und zuverlässig? Erhalte ich ein seriöses Angebot? Ist er in seinem Verhalten berechenbar (wozu auch Höflichkeit gehört)? Schaut der Anbieter über den Tellerand seines Fachgebiets hinaus und gibt Hinweise? Ist der Anbieter ehrlich daran interessiert, dass es mir als Kunden gut geht? Diese Fragen werden durch Weiterempfehlungen beantwortet, denn ein Anbieter, der in seiner Werbung beispielsweise „Wir sind seriös!“ oder „Wir sind fachkompetent!“ verkündet, dürfte eher Zweifel nähren oder gar den gegenteiligen Eindruck vermitteln.

Qualitätssiegel wirken wie Weiterempfehlungen

Nun kann man zwar mit der besseren Servicestrategie, für deren Entwicklung es heutzutage wissenschaftliche Grundlagen gibt, durchaus mehr Weiterempfehlungen auslösen als ein Wettbewerber, aber unmittelbarer Einfluss darauf ist in aller Regel nicht gegeben (es sei denn, man verprovisioniert oder belohnt den Empfehler).

Ähnlich wirksam wie Weiterempfehlungen sind jedoch Prüfsiegel, mit denen die Qualität eines Anbieters auf Basis von Tests oder von Kundenbefragungen attestiert wird. Prüfsiegel haben allerdings den großen Vorteil, dass sie aktiv kommuniziert und beworben werden können. Beispielsweise bieten die Testergebnisse der Stiftung Warentest Verbrauchern Orientierung, auch die Qualitätssiegel des Deutschen Instituts für Qualitätsstandards und -prüfung e.V. (DIOP) erleichtern die Auswahl von Anbietern.

Fazit

Die alte Marketingweisheit „Tue Gutes und rede darüber!“ bedarf der Ergänzung durch neutrale Instanzen, die anhand von nachvollziehbaren Kriterien die Qualität von Anbietern bzw. Angeboten bestätigen. Solche Prüfsiegel können außerdem aktiv beworben werden.

Beier Consulting hilft, den Markt aus Kundensicht zu betrachten und daraus Marketingstrategien abzuleiten.

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Teamentwicklung einmal anders

20. September 2017
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Erlebnisorientiertes Lernen gehört zu den grundlegenden Methoden, wenn Teams schnell und intensiver zu vertrauensvoller Zusammenarbeit befähigt werden sollen. Dabei schadet es nicht, wenn alle Mitglieder eines Team über grundlegendes Führungswissen aus der Organisationsentwicklung verfügen. Das erlaubt ihnen, als gewolltem Nebeneffekt, sich bei Führungskräften die „richtige“, durchaus individuell zugeschnittene Führung einzufordern (Beier Consulting nennt das „Führung von unten“).

Um Planspiele, Unternehmenssimulationen oder erlebnisorientierte Übungen als Abkürzungsprozesse in der Teamentwicklung erfolgreich und mit hohem Nutzen durchzuführen, muss der Trainer über enormes Hintergrundwissen und möglichst langjährige Erfahrungen im Umgang mit Gruppen verfügen – formale Herangehensweisen von Trainern ohne ausreichende Ausbildung und Erfahrung können mehr Schaden als Nutzen erzeugen.

Spezialisierte Escape Rooms: schneller Effekt bei wenig Aufwand

Teambildungsprojekte brauchen Zeit (ideal sind zwei Tage, gegebenenfalls einer), doch die steht nicht immer im gewünschten Maße zur Verfügung. Wenn kleine Gruppen, beispielsweise Projektteams, schnellstens zur intensiven Zusammenarbeit befähigt werden sollen, setzt Beier Consulting auf spezialisierte Escape Rooms – Räume, in denen die Gruppen unter hohem Leistungsdruck eine Lösung finden müssen, wie sie ausbrechen können. Solche Situationen sind in der Wirtschaft, aber auch in der Verwaltung, oftmals entscheidend: In kürzester Zeit für eine neuartige Situation oder für scheinbar unlösbare Aufgabenstellung Lösungen finden, bei denen die Mitarbeiter ihre persönlichen Ressourcen optimal einbringen können.

Im Escape Room lernen Teams rasend schnell, sich zu organisieren und die Leistungspotenziale eines jeden Teammitglieds zu erkennen und wirksam werden zu lassen. Im Betriebsalltag, wenn sich niemand um die Teamentwicklung kümmert, ist es oft anders, das werden Leistungspotenziale häufig nicht erkannt, nicht wertgeschätzt und letztlich nicht genutzt.

Wichtig bei allen erlebnisorientierten Teambildungsübungen ist es, das intensive Erleben anschießend auf die tägliche Arbeit im Team zu reflektieren.

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Compliance wirksam werden lassen

1. August 2017
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Regeln kann nur einhalten, wer sie kennt und auch verstanden hat. Entsprechend müssen Regeln klar formuliert sein und möglichst viele Situationen erfassen.

Für die Einhaltung von Regeln für die Mitarbeiter von Unternehmen hat sich der Begriff „Compliance“ etabliert. Schon länger verwendet wird er in der Medizin, wenn es darum geht, zu beurteilen, ob sich ein Patient an die Vorgaben des Arztes – beispielsweise bei der Medikamenteneinnahme oder einer Diät – hält.

In der Wirtschaft umfasst der Compliance-Begriff die Einhaltung allgemeinverbindlicher Gesetze und Standards sowie von seitens der Unternehmen selbst definierter Anforderungen. Das bringt für die Unternehmen zwei nicht zu unterschätzende Effekte:

Zum einen müssen Unternehmen und ihre Führungskräfte dafür Sorge tragen, dass durch ihre Mitarbeitern keine Gesetzesverstöße erfolgen. Tun sie das nicht, können sie nach dem Gesetz über Ordnungswidrigkeiten (OWiG) selbst in weitreichende Haftung geraten. Ein eingeführtes Compliance-Regelwerk hingegen kann nachweisen, dass die nötigen Organisations- und Aufsichtsmaßnahmen erfolgt sind und zur Abwendung von Haftungsansprüchen beitragen.

Die andere Seite: Begehen Mitarbeiter Gesetzesverstöße, kann das für Unternehmen über Haftungsfragen hinaus dramatische Folgen in Bezug auf das Image haben, auch Vergabeausschlüsse bei Ausschreibungen sind möglich.

Allerdings müssen sich Unternehmen, Organisationen, Institutionen und Behörden gut überlegen, ob Sie sich ein zertifiziertes Compliance Management System zulegen möchten. Ähnlich wie bei einem Qualitätsmanagementsystem sind Kosten und Aufwand hoch und führen in der Betriebspraxis nicht zwangsläufig zum gewünschten Effekt.

Beier Consulting hat einen anderen Ansatz gewählt: Zunächst werden gemeinsam mit dem Klienten die Bereiche ermittelt, in denen Regeln für die Compliance vordringlich erforderlich erscheinen, anschließend werden diese Regeln in einem strukturierten Workshop unter Beteiligung der Betroffenen herauskristalliert, ehe schließlich das Regelwerk formuliert und involviert wird.

Entscheidender Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass die Betroffenen bereits im Compliance-Prozess ihre eigenen Einstellungen und Verhaltensweisen überprüfen und an den Anforderungen ausrichten können. Würde ein Regelwerk nur „vorgesetzt“, wäre die Gefahr groß, dass es zwar zur Kenntnis genommen wird, aber in der Betriebspraxis nicht ankommt.

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Digitale Führung

14. Juli 2017
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Der Begriff „Digitale Führung“ ist im strengen Sinne nicht zutreffend, sind Menschen doch noch immer (weitestgehend) analog funktionierende Wesen. Dennoch: Die von der Digitalisierung geprägte Zusammenarbeit erfordert neue Überlegungen zur Mitarbeiterführung.

Sehen sich Führungskraft und Mitarbeiter oder die Mitarbeiter untereinander nicht mehr in persona, sondern kommunizieren nur noch über digitale Plattformen oder Messenger-Dienste, entstehen zwei deutliche Einschränkungen in der Kommunikation:

Erstens entfällt der Kommunikationskanal „Körpersprache“. Auch Videokonferenzen können diesen Verlust nicht vollständig ausgleichen.

Zweitens führt die scheinbare Exaktheit digitaler Kommunikation dazu, dass Emotionen nicht ausgetauscht und damit bearbeitet werden, sondern sich aufstauen. Auch die erwähnte fehlende körpersprachliche Kommunikation trägt dazu bei.

Wo liegen die Risiken?

Sicherlich können ausgeprägt kognitive Typen besser ohne die Kommunikationskomponente „Emotionen“ auskommen – aber Emotionen entwickelt jeder, einer mehr, einer weniger. Wenn diese aber von anderen nicht erkannt und somit nicht im Dialog verarbeitet werden, können sie sich anstauen. Sind diese Emotionen negativer Art, setzt der Frust-Abbau ein: Zurückhalten von Informationen, Alles-Egal-Stimmung, Kündigungsbereitschaft oder sogar Sabotage können die Folge sein.

Was ist zu tun?

Aus der Betriebspraxis bieten sich zwei Instrumente an:

Setzen Sie in der digitalen Kommunikation, beispielsweise in E-Mails, ganz bewusst Emotionen ein. Verwenden Sie häufig Smileys. Fragen Sie nicht „Wie geht es Dir?“, sondern besser konkret situations- oder personenbezogen: „Wie hast Du das empfunden, als Du den Termin nicht halten konntest, weil die Zuarbeit nicht rechtzeitig kam?“, „Was gefällt Dir besonders gut / besonders bei in der Zusammenarbeit mit dem neuen Kollegen?“

Persönliche Treffen sind durch nichts zu ersetzen, an besten mindestens monatlich einen halben Tag lang.

Außerdem sollte Mitarbeitern bei der Entscheidung geholfen werden, in welchen Situationen wie kommuniziert wird: Wann kommen E-Mail, Messenger-Dienste, Projektmanagementsysteme, Telefon oder persönlicher Besuch infrage?

Fazit

Die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt stellt neue Ansprüche an die Mitarbeiterführung und das Verhalten im Team. Einbeziehung durch persönliche Ansprache und Wertschätzung durch Kontrolle und Feedback werden noch wichtiger,

meint Ihr Thomas Beier

Der Autor ist Freiberuflicher Unternehmensberater. In einem weiteren, auf Internetdienstleistungen spezialisierten gewerblichen Unternehmen wird weitgehend digital kommuniziert. Die dabei gewonnenen Erfahrungen helfen anderen Unternehmen, die digitale Kommunikation beispielsweise mit Homeoffice-Arbeitern oder Außendienstlern erfolgversprechender zu gestalten.

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Kreativität kann zum Risiko werden

2. Juli 2017
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Ein Orthopädie- und Reha-Unternehmen, das als „art of people“ in Erscheinung trat, ging in die Insolvenz. Das hat mich zu folgendem Kommentar im Görlitzer Anzeiger veranlasst, der am 1. Juli 2017 erschien:

Woran die „art of people“ eingegangen ist, weiß ich nicht. Aber in meiner langjährigen Beratungstätigkeit für Unternehmen ist mir immer wieder aufgefallen, dass Unternehmen mit hochkreativen Geschäftsideen oder Bezeichnungen stärker insolvenzgefährdet zu sein scheinen als andere.

Schon der Volksmund weiß „Was der Bauer nicht kennt, frisst er nicht!“ – wer also den eh schon aufwändigen Verkauf erklärungsbedürftiger Produkte auch noch mit einer fantasiereichen Geschäftsbezeichnung etikettiert, kommt im Bewusstsein der potenziellen Kunden kaum noch an. Wer aber als Anbieter nicht erkannt wird, bei dem kann man auch nichts kaufen. Im konkreten Fall kann man sich unter „Orthopädie- und Rehatechnik“ was vorstellen, bei „art of people“ (Kunst der oder des Menschen) dachte ich zuerst an einen Kunsthändler.

Das alte KISS-Prinzip (keep it simple and stupid) gilt immer noch. Auch wenn die Digitalisierung riesige zusätzliche Möglichkeiten eröffnet: Für den Kunden muss es immer möglichst einfach und verständlich bleiben,

meint Ihr Thomas Beier

Der Autor ist Freiberuflicher Unternehmensberater und entwickelt u.a. Zugangsstrategien für gesättigte Märkte. Über ein weiteres, gewerbliches Unternehmen werden diese Strategien in der Anwendungspraxis flankiert und es wird beispielsweise bei der Kundengewinnung und Kundenbindung konkret unterstützt. Beier dazu: „Es reicht nicht, die richtige Vorgehensweise zu kennen, man muss auch die richtigen Partner haben, um sie zu realisieren.“ Es gelte stets, aus der Vielzahl der real verfügbaren Optionen den erfolgversprechenden Weg zu filtern.

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Wenn Mitarbeiter Führungskräfte führen

24. April 2017
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Früher – ja, so scheint’s für viele, da war die Welt noch in Ordnung. Der Chef, meist männlich, war eine gereifte Persönlichkeit und genoss eine natürliche Autorität. Das hat sich gewandelt, zwei Ursachen dafür sollen hier beleuchtet werden.

Längst hat der Paradigmenwechsel die Führung in vielen modernen, vor allem serviceorientierten Unternehmen auf den Kopf gestellt: An die Stelle des Vordenkens und der resultierenden „Anweisung von oben“ ist die Aufgabe getreten, den Mitarbeitern möglichst ideale Rahmenbedingungen für die Entfaltung ihrer Potenziale zu geben. Da aber hat zur Folge, dass die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden müssen, diese individuellen Rahmenbedingungen zu formulieren und einzufordern.

Die andere Ursache für den Wandel in der Führungswelt ist, dass erfahrene Mitarbeiter oder Führungskräfte immer öfter deutlich jüngere Vorgesetzte vor die Nase gesetzt bekommen, weil der Erfahrungsschatz gegenüber aktuellerer Ausbildung sowie Leistungswillen und Leistungskraft in den Hintergrund tritt. Gestandene Mitarbeiter empfinden das oft als Versagen, während die jungen Chefs ihre älteren Mitarbeiter als wenig dynamisch einschätzen und deren gewachsene Fähigkeiten nicht erkennen.

Meist werden die jungen Führungskräfte zwar durch eine Grundausbildung auf Mitarbeiterführung vorbereitet, vergessen dabei werden aber gern die spezifischen Anforderungen an den Umgang mit gereiften Erfahrungsträgern. Doch im Zuge des demografischen Wandels steigt der Anteil von Mitarbeitern, die deutlich älter sind als ihre Vorgesetzten.

Werden auf der Gegenseite die älteren Mitarbeiter nicht auf die „jungen Wilden“ auf dem Chefsessel vorbereitet, wächst schnell der Frust: Da die jungen Chefs mangels eigener Erfahrungen zunächst gar nicht in der Lage sein können, das angesammelte Wissen der reifen Mitarbeiter wertzuschätzen und als Ressource zu verwenden, neigen die Erfahrungsträger zu Resignation, Widerstand, innerer oder tatsächlicher Kündigung oder gar zu Sabotage, um die Unerfahrenheit zu beweisen.

Beier Consulting hat sich diesem Problem gestellt und bietet zugeschnittene Führungsseminare und -workshops an zu den Gebieten:

  • Lust auf Leistung – wie Mitarbeiter motivierende Arbeitsbedingungen einfordern können, sowohl gegenseitig als auch gegenüber Vorgesetzten
  • Erstmals Chef – unter besonderer Berücksichtigung der Führung deutlich älterer Leistungsträger
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